公司决定将某一个产品系列停产，其结果将是与这个产品线上的整个供应链，包括销售、计划、采购、生产、工艺、物流各个小部门都面临解散。公司正在推行阿米巴经营模式，据说它源于日本丰田的稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。
所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。公司目前没有新产品开发的计划，这就意味着，这拨人从上到下，自己去找出路，寻求其它部门能收容自己，或者降级使用，或者自谋出路。
这件事情只在公司的高层中秘密地进行，但没有不透风的墙，不知这么搞得，这件事让这个部门的人知道了，他们也悄悄地进行着一项计划，部门领导授意计划和采购将库存做了调整，将一些通用件的库存压缩，备品备件也压缩下来，而几个关键订制品的订货量大幅度提升起来，经过半年多的努力，总库存量因为销售预测的增加而随之增长，库存周转率只有50%多一些，而实际上这些关键定制件可以用三年多。
公司上层领导经过半年多的策划和研究，在一次管理层大会上突然宣布了产品停产的决定，并要求该部门迅速行动起来，做好产品退市工作。部门领导表示坚决拥护，立即执行，但随后的清算结果，库存消化还要四年的光阴，这让公司管理层陷入尴尬境地，本想迅速退市，用另一种产品覆盖这个市场，却没有发现还有一个长长的尾巴割不断，犹豫之下，从成本考虑还是决定暂时延缓退市，最终不了了之，产品停产计划流产，部门也得以生存下来。
部门召开庆功会，大家纷纷感谢计划和采购为了保住这个部门，保住大家的饭碗所做的贡献。
讨论：
1.计划和采购人员应该听从部门领导的授意，还是维护公司的整体利益？
2.您赞同阿米巴经营模式吗？
3.公司管理层的做法您赞同吗？
点评：
质量检验中有一项原则，称为检验的独立性，检验员的任务是，质量大师克里斯比在零缺陷理论中提出了四项质量基本原则，其中第一条是认真制定质量标准，这是质量检验的前提，没有标准或者标准不合适，会造成客户的不满意和质量的损失，而过质量则造成浪费。质量的任务不仅仅是检验，“质量是设计出来的”，标准的设计也是其中的一个部分。还有一条原则是，认真执行标准，做到零缺陷。
阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理体系。
阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件，根据日本神户大学教授三矢裕《创造高收益的阿米巴模式》书籍中的介绍，主要有以下五点，供大家参考：
　　实现阿米巴模式的第一个条件
　　第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点，京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。
　　实现阿米巴模式的第二个条件
　　阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的经营者。
　　实现阿米巴模式的第三个条件
　　阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此，必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。因此，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。
　　实现阿米巴模式的第四个条件
　　第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编成。
　　实现阿米巴模式的第五个条件
　　第五个条件是员工教育。现场员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管，是无法实现真正的全员参与式经营的。同时，各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。
阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果就会流于形式，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工心理疲劳。